物流變革：變革機會(huì )何在？有差距就有機會(huì )！
發(fā)布者：浩方物流 發(fā)布時(shí)間：2017-10-24 14:57:21
變革機會(huì )何在
說(shuō)起改善（Improvement）大家心里都有數，因為在傳統物流的運作中，日常做得最多的就是這些提高效率、降低成本、增加利用率、提升周轉率、減少損耗之類(lèi)的改善行為，用的思想、方法、工具都很成熟，尤其是以汽車(chē)生產(chǎn)及配套企業(yè)為代表的很多大中型公司，在精益物流管理方面都應用得非常熟練。
而非紅接觸的傳統物流行業(yè)中更多中小型公司，管理水平至今仍很粗放，并非他們不想做到精細化管理，而是自身條件的局限：
1. 高層對精益物流的認知不足
老板們通常只想把精益物流當成低投入卻有持續產(chǎn)出的工具，并沒(méi)有堅定的信念把公司上下打造出精益管理的體系；
2. 中層對推行精益管理的無(wú)力
很多中層管理者是運作出身，知識水平不高，管理手段簡(jiǎn)單；即使公司聘有管理學(xué)背景的高等人才，甚至用這幫知識分子組裝成的精益部門(mén)，在一個(gè)資源缺、支持少的環(huán)境下，也難以取得長(cháng)足的進(jìn)展。何況，直接影響真金白銀的業(yè)績(jì)壓力還扛在肩上，你說(shuō)優(yōu)先抓哪個(gè)？
3. 底層對實(shí)行過(guò)程的抵觸
員工是最實(shí)在的群體，不懂精益要培訓——“給加班費嗎？”；配合專(zhuān)家做煩瑣的梳理——“影響我正常工作了”；提了改善得個(gè)表彰——“哄小孩呢？”；達成后標準一再提高——“剝削越來(lái)越嚴重了”……
最終，改善還是存在的。有真的，那是業(yè)績(jì)壓出來(lái)真實(shí)而變形的改善；有假的，那是配合上面要求做的拙劣表演。生活還得繼續，大家都不容易，就這樣年復一年唱著(zhù)同一首歌，卻對面臨的根本問(wèn)題視而不見(jiàn)。
如此改善終究有瓶頸，當自身突破不了而外部競爭激烈到無(wú)法支撐時(shí)，大家卻都覺(jué)得無(wú)愧于心，因為“已經(jīng)盡力做到最好了”。
其實(shí)，非紅認為傳統物流的中小企業(yè)并不適合照搬規范大企業(yè)的精益管理，而要利用自身較為靈活的特性，先掌握變革（Innovation）的造血能力，讓公司煥發(fā)蓬勃的生命力，做強再做大后，去持續改善和精細管理才有堅實(shí)的基礎。
改善，是把事情或動(dòng)作往好的方向修正、調整；而變革，是改變事物的本質(zhì)，是改變、是改革。
傳統物流的中小企業(yè)從哪里開(kāi)始變革呢？
一、 技術(shù)變革
互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)、云計算、大數據、物聯(lián)網(wǎng)……當下科技領(lǐng)域的熱詞好像跟我們傳統物流行業(yè)搭不上邊？非也，你聽(tīng)到這些名詞的次數越多，證明他們離我們越近了，甚至已經(jīng)成為基礎設施影響到幾乎任何行業(yè)，物流也不例外。
例如，當手機和網(wǎng)頁(yè)能夠實(shí)時(shí)跟蹤貨車(chē)在途信息，并且只需要按訂單支付少量的費用時(shí)，你還用得著(zhù)找大量的人工去跟在途狀況、或者花費巨資設計開(kāi)發(fā)一個(gè)信息系統來(lái)滿(mǎn)足這個(gè)需求嗎？市面上找成熟的SaaS（Software-as-a-Service，軟件即服務(wù)）平臺就能快速實(shí)現這個(gè)變革。
軟件的變革條件越發(fā)成熟，硬件也不落后。各種物流設備層出不窮，自動(dòng)化、高速化、輕型化、專(zhuān)用化，物流設備不再是高價(jià)不實(shí)用的代名詞，可供中小企業(yè)選擇的類(lèi)型越來(lái)越多。
例如，你擁有一個(gè)地段不錯的倉庫，層高足夠但庫容隨著(zhù)業(yè)務(wù)量的連年增長(cháng)而不足，在外租庫房面臨著(zhù)租金漲價(jià)和短駁費用高企的問(wèn)題，而此時(shí)你的倉庫安裝上高密度貨架，用穿梭車(chē)實(shí)現貨物在貨架內的存取、理貨和盤(pán)點(diǎn)，減少叉車(chē)通道、充分利用原有倉庫的空間，那么你省下來(lái)的倉租、勞務(wù)費和短駁運費就能很快實(shí)現這項變革的投資回報。
二、 模式變革
傳統物流行業(yè)的很多操作模式之所以是“現在”這樣，很多是因為“本來(lái)”就是這樣，而不是“應該”這樣，很多人忙著(zhù)應付“現在”模式下的運作，沒(méi)有時(shí)間去思考為什么“本來(lái)”要這樣，所以更想不到合適的模式“應該”怎樣。
例如，客戶(hù)的運輸業(yè)務(wù)全是汽運門(mén)到門(mén)，運價(jià)通過(guò)每年招標連刷新低，而你的成本越來(lái)越透明且不斷上漲，運作愈發(fā)困難。
但若是服務(wù)KPI不達標，市場(chǎng)上大把物流公司等著(zhù)搶這個(gè)客戶(hù)，所以為了在低成本的壓力下改善運作，你更疲于奔命。具有變革思想的人則可能會(huì )去了解，客戶(hù)用汽運是為什么。原來(lái)是因為從前業(yè)務(wù)量小，發(fā)運的距離也就幾百公里以?xún)?，鐵路或船運服務(wù)不到門(mén)等條件限制。
清楚了本來(lái)的面貌后，他就可以結合實(shí)際用數據理性地去說(shuō)服客戶(hù)改變模式：比如現在業(yè)務(wù)量增加了多少倍，發(fā)貨范圍也覆蓋到一兩千公里外的多少個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，他們能夠使用鐵路集裝箱、海運集裝箱甚至多式聯(lián)運來(lái)實(shí)現門(mén)到門(mén)的運輸，據調查哪些經(jīng)銷(xiāo)商可以接受其他模式的到貨時(shí)間……
標準是你定的，且綜合實(shí)力的優(yōu)勢遠比其他單一運輸模式的公司強，客戶(hù)還能把你的價(jià)格壓多低嗎？
三、 流程變革
物流行業(yè)對執行的重視是很?chē)栏竦?，在運作層面隨意變更標準操作流程（SOP）甚至步驟都可能影響業(yè)務(wù)的準確和及時(shí)。
這也造成了在員工的心目中，流程等同于標準，而且標準是不允許隨便改的，必須不打折扣地執行。
可事實(shí)上，多年前畫(huà)的流程、寫(xiě)的標準一定適用于不斷發(fā)展的業(yè)務(wù)嗎？非紅認為不一定，但也不鼓勵員工漠視標準流程，相反，應該更加重視。
定期梳理現有流程，發(fā)現標準與實(shí)際運作要求有差異的地方去重點(diǎn)回顧，如果是標準正確而個(gè)別員工的運作沒(méi)有達到要求，則加強培訓和實(shí)操，以使所有人的運作符合標準；若是標準已經(jīng)跟不上運作需求了，那就要修正流程、改寫(xiě)標準，讓大家遵守新的標準，才能輸出運作需求的結果。
例如，車(chē)輛到倉庫裝貨的流程，之前都是每個(gè)車(chē)按時(shí)段去預約，然后車(chē)輛按約到的時(shí)段進(jìn)場(chǎng)裝貨。
在執行的過(guò)程中，倉庫的現場(chǎng)管理人員會(huì )發(fā)現約上午和傍晚的車(chē)最多，因為早上搬運工力氣充沛裝車(chē)最快，傍晚天氣涼效率也高些，而下午太熱、晚上來(lái)又擔心裝不完壓車(chē)，所以很少有車(chē)預約。
這樣造成的后果是搬運工意見(jiàn)很大，下午裝運量少，傍晚后還得延長(cháng)工作時(shí)間，要是晚上換另外一班人來(lái)搬運的話(huà)他們更得造反了，因為搬運工收入是計件的，同樣的貨量，工作時(shí)間越長(cháng)，分的人數越多，每個(gè)人到手的金額就越少，于是倉庫現場(chǎng)管理人員就經(jīng)常被搬運隊折騰得焦頭爛額。
如果仔細分析現有流程，設立預約的目標本來(lái)是要讓搬運資源有計劃，而實(shí)際效果卻造成了裝卸資源的浪費和引起不滿(mǎn)情緒，那么現有流程標準就是沒(méi)有滿(mǎn)足運作需求的，得重新制定。
比如，放在網(wǎng)上供運輸商預約的內容除了訂單信息和可約時(shí)段之外，增加了一個(gè)搬運組別信息，即某臺車(chē)要約哪個(gè)搬運組什么時(shí)段裝哪個(gè)訂單的貨。
這在技術(shù)實(shí)現上并不難，相當于Outlook郵箱上約個(gè)會(huì )的邏輯，把訂單當作會(huì )議名稱(chēng)，把搬運組想象成會(huì )議室，哪個(gè)會(huì )議室（搬運組）被約滿(mǎn)了就約別的會(huì )議室（搬運組），同一個(gè)會(huì )議室（搬運組）這個(gè)時(shí)段被其他人約了就約下一個(gè)時(shí)段。
再添加一個(gè)評價(jià)功能后，運作效果馬上不一樣，你會(huì )發(fā)現有些搬運組特別搶手，一天到晚都約滿(mǎn)了；另一些則比較少人約，基本傍晚后就沒(méi)車(chē)約他們。查詢(xún)后臺的評價(jià)內容，搶手的搬運組往往是裝得又快又齊的，冷落的組別也通常有不熟練、野蠻裝卸、態(tài)度不好等差評。
通過(guò)新的流程設立，總的裝車(chē)時(shí)長(cháng)縮短，貨物基本在白天都預約裝完了，晚上加班的時(shí)候少，而且樹(shù)立起搬運工能者多勞、良性競爭，運輸商積極預約的風(fēng)氣，現場(chǎng)管理人員的麻煩也少了很多，這樣變革后的流程標準就是符合運作的。
四、 組織變革
做物流管理的人，對人事架構、組織形式通常都不太關(guān)注，認為那都是人力資源部的管理范疇，或者老板考慮的事。
我物流有什么樣的業(yè)務(wù)，需要什么崗位的人；有多少業(yè)務(wù)，需要幾個(gè)人，都是有標配的，只要人力資源部按時(shí)按量給到人就行。
事實(shí)上，物流業(yè)務(wù)完成得好不好很大程度上取決于用的人做得好不好，而且人力成本在物流成本中占據不小的比重，物流管理人員應當重視組織的型態(tài)，確定何種組織方式更適合于物流運作，當判斷現有組織方式不是最優(yōu)時(shí)，能夠主導部門(mén)組織的變革，讓人的力量發(fā)揮到最大。
例如，一直以來(lái)你倉庫里的叉車(chē)工和倉管員都是合并在同一個(gè)崗位上的，一崗多能是你引以為傲的成績(jì)，但你漸漸發(fā)現人員流失后很難招聘到合適的人，新人上崗后也需要花大量時(shí)間來(lái)學(xué)習，期間會(huì )有出錯、低效的問(wèn)題。
再深入分析后，你可能知道現階段不適合一崗多能了，因為運作量增加了三倍，倉庫內的SKU多了五倍，你用之前3倍人數的倉管叉車(chē)工來(lái)應對，效率卻更低了。
其實(shí)這時(shí)可能需要組織變革，把倉管員和叉車(chē)工分開(kāi)，這樣人力資源部就更容易招到兩個(gè)崗位的合格員工，而且倉管員專(zhuān)門(mén)學(xué)習貨物和倉庫的知識，易上手、減少出錯機率；
叉車(chē)司機也不需兼職揀貨、登記，可以連續駕駛，把叉車(chē)的產(chǎn)出發(fā)揮到極致，結果只用了之前2.5倍的人（叉車(chē)工和倉管員人數總和）就完成了，效果還更好。
甚至運作量穩定后，經(jīng)過(guò)成本測算把叉車(chē)業(yè)務(wù)外包出去，物流費用進(jìn)一步降低。這就是組織變革的力量。
以上，就是非紅總結的四種變革機會(huì )和一些實(shí)例，在后續的章節中將詳細展開(kāi)如何實(shí)現的套路，敬請關(guān)注。
機會(huì )無(wú)處不在，你抓住過(guò)哪些機會(huì )？請分享出來(lái)，非紅和物流沙龍會(huì )共同收集優(yōu)秀的變革案例，建立持續更新的最佳實(shí)踐數據庫，用來(lái)給更多的訂閱用戶(hù)創(chuàng )造應用的價(jià)值，這就是我們的初心，也是我們的動(dòng)力，推動(dòng)物流行業(yè)變革的動(dòng)力。
有差距就有機會(huì )
在前面的《變革機會(huì )何在》中，非紅談到了總結的四種變革類(lèi)型及一些實(shí)例，我們也在持續收集更多訂閱會(huì )員的優(yōu)秀案例來(lái)給大家分享。
不過(guò)即使是被驗證了可行的最佳實(shí)踐，也不能照搬，畢竟每家公司是有差異的，應當結合自身的實(shí)際情況，從現有的問(wèn)題出發(fā)找機會(huì )，應用變革管理的套路，參考分享的案例，一步步去推行。
任何公司在任何階段都或多或少存在一些問(wèn)題，遇到問(wèn)題就解決問(wèn)題?？上胀ㄈ顺Ｒ?jiàn)的思維是“問(wèn)題”－〉“答案”，缺少對問(wèn)題審視的充分過(guò)程，而直接去尋求答案，這樣的答案要么是錯的，要么是淺表的，頭痛醫頭、腳痛醫腳，不行再換個(gè)答案去解題，如此反復而已。
其實(shí)，問(wèn)題應該分解成兩個(gè)部分：“Problem”和“Question”:
遇到“Problem”先要去充分理解背后的“Question”是什么，能提出正確的疑問(wèn)，才能找到合適的“Answer”答案。
“Problem”究竟是什么呢？我們先把日常碰到的問(wèn)題分成三類(lèi)，通過(guò)觀(guān)察再來(lái)總結：
第一類(lèi)：現狀無(wú)大礙，問(wèn)題在未來(lái)，我們叫追求理想型的問(wèn)題；
第二類(lèi)：現狀有隱患，擱置會(huì )暴露，我們叫防范風(fēng)險型的問(wèn)題；
第三類(lèi)：已暴露不良，不治將益深，我們稱(chēng)之為恢復原狀型的問(wèn)題。
從上圖的本質(zhì)來(lái)看，問(wèn)題就是與期待狀況的差距（Gap）。
差距，就是改善（Improvement）或變革（Innovation）的機會(huì )。三類(lèi)問(wèn)題的不同，在于當下時(shí)點(diǎn)的情況好壞和發(fā)展趨勢。
如下圖所示，恢復原狀型問(wèn)題在當下已經(jīng)處于不良的狀態(tài)，需要盡快回到正常的原點(diǎn)；防范風(fēng)險型問(wèn)題現在位于正常范圍附近，可能略差些，需要提升到更為安全的范圍；而追求理想型問(wèn)題目前是好的，但希望長(cháng)遠發(fā)展到更高更好的位置。
.png
識別了的“Problem”不同類(lèi)型，接下來(lái)就是通過(guò)分解、剖析，找到準確的“Question”。
01 恢復原狀型
讓我們先從最緊迫的恢復原狀型開(kāi)始。
面對恢復原狀型問(wèn)題，很多人的第一反應是先止損，然后再找治本的方法。結果是往往花了大力氣治標了，后面也忙別的事情或應對其他恢復原狀型的問(wèn)題去了，無(wú)暇根治這個(gè)問(wèn)題。正確的順序應該是以下五個(gè)：
分析原因極其關(guān)鍵，原因找得不對那后面治標（緊急處理）和治本（根本解決）兩個(gè)任務(wù)也完成不好。而分析原因的核心在于第一步掌握現狀。不少人把觀(guān)察到的現象當作現狀，把員工反映的意見(jiàn)當作事實(shí)，這是不充分的，必須到現場(chǎng)去還原，透過(guò)意見(jiàn)去挖掘事實(shí)。
舉例來(lái)說(shuō)，你是成品倉庫主管，最近幾個(gè)月關(guān)于倉庫發(fā)錯貨的投訴事件比往常多幾倍，之前考核KPI、跟外包倉庫的管理人員開(kāi)會(huì )時(shí)強調一次就改善一點(diǎn)，時(shí)間長(cháng)了又有投訴，所以你認為是外倉管理不力，要給外包方高層施加壓力，好讓他們現場(chǎng)管理改善更多。
這就是典型的從問(wèn)題直接到答案的快速處理過(guò)程，并沒(méi)有去找真實(shí)的原因。而正確的方法，按上圖的五步應該是：
一、 掌握現狀
1.1 數據收集
只有一個(gè)大數（例如客戶(hù)投訴率）是不能說(shuō)明問(wèn)題的，必須細分到運作層面，比如按品種分，每種產(chǎn)品發(fā)生的數量分別是多少；按時(shí)間分，什么時(shí)段發(fā)生的次數分別是多少；按區域分，每條線(xiàn)路的客戶(hù)投訴的次數分別是多少……最后能產(chǎn)生不同維度的幾個(gè)帕累托圖。
1.2 現場(chǎng)走訪(fǎng)
只聽(tīng)取現場(chǎng)運作人員的反映是不夠的，他們說(shuō)的是經(jīng)過(guò)各自過(guò)濾后的信息，有可能忽略（甚至有意隱瞞）關(guān)鍵信息的部分事實(shí)，不利于做出正確的判斷，管理人員應當走到現場(chǎng)去了解事實(shí)的全部。
到現場(chǎng)不是帶眼睛就行的，必須帶上走訪(fǎng)清單，以防忘記該了解什么，而被現場(chǎng)的狀況帶著(zhù)走。走訪(fǎng)清單里包含最重要的信息應當就是以上1.1收集的數據，例如上圖反映的情況，要去現場(chǎng)了解為什么產(chǎn)品A、B、C三種發(fā)生錯發(fā)的比例加起來(lái)就高達80%了？
類(lèi)似的還有其他維度的統計數據，這樣在現場(chǎng)去挖掘事實(shí)會(huì )更有針對性。
當然，也不一定是先收集數據再去現場(chǎng)走訪(fǎng)，有些統計的維度是需要在運作現場(chǎng)洞察到后再回去采集數據的，總之兩者要結合進(jìn)行，并沒(méi)有規定一次性完成。
二、 分析原因
2.1 縱向分析
把掌握現狀步驟的數據和信息收集夠以后，馬上就能著(zhù)手進(jìn)行分析。
首先要從縱向去分析，把問(wèn)題按前述的幾個(gè)維度分解到不同層級中，就像一棵樹(shù)（Issue tree），樹(shù)不是隨便畫(huà)的，需要遵循的原則是MECE（Mutually Exclusive,Collectively Exhaustive，可讀“咪嘻”），即“完全窮盡，相互獨立”。
每個(gè)樹(shù)杈已經(jīng)把全部的可能性都分解窮盡了，而且與別的樹(shù)杈之間沒(méi)有交叉關(guān)系，是完全獨立的，如下圖所示：
畫(huà)完問(wèn)題樹(shù)之后，從頂端的情況就明顯能夠看出，出錯的情況大多數都分布在夜班，而且是線(xiàn)路2上，于是問(wèn)題“Problem”就能更接近“Question”,可以去提問(wèn)“為什么晚班發(fā)線(xiàn)路2的出錯情況最多呢？”提對了問(wèn)題，更容易找到答案。
2.2 橫向分析
除了縱向分析找到問(wèn)題是什么，我們還要進(jìn)行橫向的分析以查出問(wèn)題形成的原因。
例如從縱向分析的樹(shù)冠中按權重排序出兩個(gè)最重要的問(wèn)題“產(chǎn)品A在晚班發(fā)錯給線(xiàn)路2的情況嚴重”、“產(chǎn)品B在晚班發(fā)錯給線(xiàn)路2的情況嚴重”（分別為16和14次，其他產(chǎn)品為總計的數多，暫時(shí)不優(yōu)先），那我們就要分別從產(chǎn)品A和B從時(shí)間或流程上去梳理，找出原因。
舉例來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品從生產(chǎn)出來(lái)至送達客戶(hù)手中需要經(jīng)過(guò)的流程是“生產(chǎn)下線(xiàn)”、“工廠(chǎng)庫暫存”、“工廠(chǎng)發(fā)貨”、“短駁轉運”、“外倉入庫”、“外倉存儲”、“外倉發(fā)貨”、“運輸配送”和“客戶(hù)簽收”。
我們就可以分別調出產(chǎn)品A和B的問(wèn)題訂單，從各式單證（如入庫單、調撥單、發(fā)貨單等）及信息系統記錄的各個(gè)流程節點(diǎn)去查找分析?？赡芊治龀鰜?lái)后會(huì )找到原因出在“外倉入庫”和“外倉發(fā)貨”環(huán)節，是入庫時(shí)產(chǎn)品代碼就記錄錯了，發(fā)貨時(shí)也沒(méi)有檢查出來(lái)。
2.3 刨根問(wèn)底
原因找出來(lái)了，我們卻不建議立即采取行動(dòng)，因為還沒(méi)有挖到根本，治標不治本的工作是事倍功半的。
找到的原因我們必須刨根問(wèn)底，采用五個(gè)為什么（5 Why）的方式挖到根本原因。這個(gè)小工具簡(jiǎn)單實(shí)用，連續多個(gè)反問(wèn)，每一個(gè)答案都成為下一個(gè)反問(wèn)，直到無(wú)法再問(wèn)或者沒(méi)有必要再問(wèn)下去時(shí)。
所有的問(wèn)題都怕深究，一個(gè)表面看似物流運作不符合標準的操作原因，問(wèn)到底時(shí)發(fā)現是外倉偏遠，通勤車(chē)不到市區接送，沒(méi)有人愿意來(lái)上班，所以人手不足導致忙中出錯。
這個(gè)根本原因估計連倉庫外包公司的管理層都想不到，早知道是這個(gè)原因，那讓通勤車(chē)繞多十幾公里到市區，早點(diǎn)招聘人員補足人手不就完了？
同樣的，發(fā)貨環(huán)節問(wèn)到底的原因，可能也是發(fā)貨平臺最角落的大車(chē)位燈光不足，晚班發(fā)貨看不清相似的產(chǎn)品A和B，而線(xiàn)路2的大車(chē)每次都停在那個(gè)裝車(chē)位。
三、 緊急處理
找到了原因和根本原因，就要開(kāi)始緊急處理了。為了讓外倉在入庫且人手緊張時(shí)容易分清產(chǎn)品A和B，可以要求工廠(chǎng)倉庫在前面的流程“工廠(chǎng)發(fā)貨”中給產(chǎn)品A和B做明顯的標識，并且在調撥單上用彩色筆特別注明，這樣外倉收貨就能快速區分；而發(fā)貨環(huán)節的問(wèn)題直接通過(guò)在現場(chǎng)加裝電燈就能解決了。
四、 根本解決
緊急補救措施實(shí)施后，也要把針對根本原因的長(cháng)效行動(dòng)定個(gè)完成時(shí)間，例如外倉何時(shí)招聘到足夠的人手，以讓收貨人員有足夠的時(shí)間嚴格按照驗貨標準操作。
當然，如果產(chǎn)品A和B能夠在某個(gè)時(shí)點(diǎn)以較低的代價(jià)更換不同的外包裝，且得到其他部門(mén)的認同，也是能更徹底地解決這個(gè)問(wèn)題。
五、 防止復發(fā)
一系列措施實(shí)施后，問(wèn)題應該恢復原狀了，而我們既然投入了大的精力去解決它，就必須確定同樣的問(wèn)題不該復發(fā)。前述數據收集階段的結果要繼續跟蹤統計一段時(shí)間，如果不再發(fā)生了，就可以關(guān)閉這個(gè)問(wèn)題；若還是不斷有相同的癥狀，說(shuō)明根本原因沒(méi)有挖對，再從頭來(lái)一個(gè)循環(huán)，直到解決。
02 風(fēng)險防范型
風(fēng)險防范型的問(wèn)題是目前還沒(méi)有爆發(fā)嚴重的后果，但已經(jīng)有隱患了，置之不理或應對不當就會(huì )與現狀產(chǎn)生差距，因此是屬于不一定很緊急，但一定很重要的事情。
對于這類(lèi)問(wèn)題，我們需要充分考慮誘發(fā)風(fēng)險的原因，然后采取適當的策略去防范風(fēng)險。方法是自下而上和自上而下的分析。
例如你隱隱約約知道新合同的運輸供應商最近不太穩定（現象、狀況），搞不好要鬧罷工（結果），到時(shí)會(huì )嚴重影響運作（風(fēng)險）。但你并不清楚原因，也對最終風(fēng)險是否爆發(fā)沒(méi)有把握，就需要用到兩個(gè)方向的分析方式。
自下而上的分析中，最底層的就是能觀(guān)察到的現象，比如供應商不穩定表現在哪些方面，像是經(jīng)常更換提貨司機；往上則是這些表現已經(jīng)發(fā)生的影響，如新手司機對訂單和產(chǎn)品不熟悉，偶爾送錯貨；再往上就是更深遠的一層層影響，如客戶(hù)投訴、公司考核運輸供應商、供應商處罰司機、司機流失、供應商更不穩定……直到最壞的結果可能是供應商干不下去了，停擺。
自上而下的分析，就要從預想的最壞結果出發(fā)，如從供應商退出而影響運作開(kāi)始。供應商主動(dòng)退出會(huì )有什么原因？分析出來(lái)是虧本；虧本的原因又是什么？可能是采購的運力資源不合適，或者成本管控不力；
資源為什么找不到合適的？成本為什么管控不力？因為接業(yè)務(wù)時(shí)間短，用的是之前的車(chē)隊加少量自有的司機，接業(yè)務(wù)的成本已經(jīng)下降但車(chē)隊還必須用之前的價(jià)格；為什么一定要用之前的車(chē)隊還要用高價(jià)？因為想平穩接管業(yè)務(wù)……
到最后你會(huì )發(fā)現，原來(lái)供應商本想平穩運作的，結果卻由于成本壓力而要從自有司機那里節省回來(lái)，司機不熟悉業(yè)務(wù)影響客戶(hù)滿(mǎn)意度被考核，加大了流動(dòng)性從而更影響運作穩定和成本管控，形成了惡性循環(huán)。
通過(guò)兩個(gè)方向的分析，你就能大概知道現在這些狀況的嚴重程度，距離風(fēng)險爆發(fā)還有多遠，那是我們采取行動(dòng)的最長(cháng)截止時(shí)間“Timeline”；也能了解到萬(wàn)一爆發(fā)風(fēng)險，會(huì )是由哪些因素“Question”引起，就能針對它們采取具體措施“Answer”。
像上面的例子，目前已經(jīng)有三次送錯貨，其中兩次通過(guò)換貨正常簽收了，只有一次客戶(hù)拒簽并且投訴，公司只罰了供應商3千元，司機也只流失了5%，還未到人心惶惶的地步，估計這種狀況持續三個(gè)月，供應商才會(huì )撐不下去，因此如果兩個(gè)月內解決好就不會(huì )爆發(fā)。
而具體的措施可以是先穩定司機、以教育代處理、加強業(yè)務(wù)培訓、打造自身運作業(yè)務(wù)的硬功夫、儲備優(yōu)質(zhì)資源等……內功練好后，就有足夠的籌碼跟原有車(chē)隊談判，進(jìn)一步優(yōu)化成本結構了，從而形成良性循環(huán)。
03 追求理想型
最后，我們介紹一下追求理想型的問(wèn)題。這是任何不滿(mǎn)足于現狀的公司都會(huì )存在的問(wèn)題。雖然這類(lèi)問(wèn)題目前的狀況是好的，但若長(cháng)期不理會(huì )也有可能變成防范風(fēng)險型的問(wèn)題，甚至淪為恢復原狀型問(wèn)題，因此屬于重要但不緊急的的管理范疇。
理想跟夢(mèng)想是有區別的。夢(mèng)想還是要有，萬(wàn)一實(shí)現了呢？但理想你不能寄希望于“萬(wàn)一”，而要從必須實(shí)現的角度往回推，定多高的目標能實(shí)現？太高了容易放棄，太低又沒(méi)動(dòng)力；要找出我的現狀在哪里，與目標的差距多大？多長(cháng)時(shí)間可以完成？需要走哪幾條關(guān)鍵路線(xiàn)才能到達理想？對應的具體行動(dòng)方案是什么？
看到這么多問(wèn)號“Question”都暈了？不用怕，其實(shí)用一個(gè)甘特圖（Gantt Chart）就能包含。
上圖就把一個(gè)要實(shí)現的理想，通過(guò)分解成不同的部門(mén)執行的具體行動(dòng)，在規定時(shí)間完成后就能達成——“Answer”，此處就不再舉例了。
本篇就是讓他們去發(fā)現自己公司或部門(mén)的三類(lèi)問(wèn)題——恢復原狀型、防范風(fēng)險型、追求理想型問(wèn)題，找出差距，通過(guò)把問(wèn)題“Problem”分解到真實(shí)的“Question”，從而能找出準確的答案“Answer”，為下一步應用其他變革管理的套路、最終實(shí)現變革開(kāi)一個(gè)好頭。
文章來(lái)源：物流沙龍
