防微杜漸：治標不治本的降庫存方法都有哪些？
發(fā)布者：浩方物流 發(fā)布時(shí)間：2017-10-24 15:10:03
在2015年，我做成了一件特別值得驕傲的事情。不是升職加薪，而是通過(guò)堅持跑步，在三個(gè)月的時(shí)間里，成功地把體重從70公斤降低到了60公斤。
別小看這10公斤的減重，這讓我徹底擺脫了困擾了10多年脂肪肝。周?chē)娜硕颊f(shuō)我好像完全變了一個(gè)人，都很驚訝。
其實(shí)我以前也嘗試過(guò)跑步，但是由于沒(méi)有注意使用正確的方法，比如在運動(dòng)前后沒(méi)有做拉伸等熱身活動(dòng)和跑步姿勢的問(wèn)題，造成了膝蓋受損而不得不停止運動(dòng)。
在飲食的方面也沒(méi)加以控制，晚飯吃得多，油炸食品也不忌口。這些錯誤的方式導致了前幾次的減重嘗試都失敗了。
我這次的成功，靠的是科學(xué)的運動(dòng)和對飲食的控制。管住嘴，邁開(kāi)腿，還有一份堅持。
當然今天我不是來(lái)談減重的心得的，而是繼續聊我的老本行 — 庫存管理。
因為研究庫存的時(shí)間久了，我發(fā)現減重和降庫存有些相似的地方，都是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，都是需要依靠科學(xué)的方法。
對于想要減重的人來(lái)說(shuō)，最關(guān)鍵的是要打破人體每天熱量攝入與消耗的平衡。
用通俗的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是要少吃多運動(dòng)。
但這個(gè)平衡是不容易被打破的，需要一段時(shí)間持續的堅持不懈。有些人嘗試了幾次運動(dòng)后就放棄了，那自然是不可能成功的。
對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，想要消除冗余的庫存，這里面肯定也有一個(gè)過(guò)程，需要對于現有的流程做出優(yōu)化改進(jìn)，需要對于不合理的交貨期提出質(zhì)疑，需要重新審核物料需求計劃中的參數設置。
庫存可以掩蓋企業(yè)管理上的很多問(wèn)題，比如產(chǎn)品質(zhì)量。在銷(xiāo)售額增長(cháng)的時(shí)候，庫存不是老板們首先要考慮的問(wèn)題，搶訂單才是重點(diǎn)。但是當銷(xiāo)售額增長(cháng)放緩的時(shí)候，庫存的壓力就慢慢露出水面了。
在資產(chǎn)負債表中，庫存是屬于流動(dòng)資產(chǎn)。庫存只有在出售后，才可以轉化為現金，否則永遠是在賬面上的資產(chǎn)，無(wú)法變現。庫存占用著(zhù)企業(yè)的流動(dòng)資金，被庫存占用著(zhù)的資金會(huì )妨礙企業(yè)進(jìn)行一系列的投資活動(dòng)。
缺乏資金的話(huà)，企業(yè)就不能購買(mǎi)原材料或是新設備，如果遇到資金鏈條緊張的情況，企業(yè)還不得不去向銀行或是貸款利率更高的金融機構去借貸，結果是辛辛苦苦掙來(lái)的錢(qián)都去還了貸款，為他人做了嫁衣。
現在的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人越來(lái)越重視降庫存的重要性了，但有時(shí)候往往操之過(guò)急，采取一些比較“激進(jìn)”的方式，期望快速見(jiàn)效。
可是降庫存是一個(gè)系統性的工作，需要在企業(yè)的內部和外部整體協(xié)調，切忌只為了眼前的利益而采用一些“飲鴆止渴”式的方式。
以下，我列舉一些真實(shí)的案例供大家參考，并會(huì )分析這些做法對企業(yè)造成的負面影響。
案例一：一刀切式的停止下訂單
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)財務(wù)都是在月底關(guān)賬，庫存統計也是以月底統計的結果為準，所以庫存的結果是一個(gè)時(shí)點(diǎn)數。
在關(guān)賬的前幾天停止下原材料采購訂單，是企業(yè)經(jīng)常使用的一個(gè)方法，這樣可以讓供應商在月底前不會(huì )再送貨，原材料只有消耗沒(méi)有入賬，庫存也就這樣子降下來(lái)了。
這種做法的弊端是會(huì )造成庫存的不配套，極有可能會(huì )出現缺料的情況，從而影響到生產(chǎn)和銷(xiāo)售的業(yè)績(jì)。
同時(shí)，由于上月末沒(méi)下訂單，導致這個(gè)月初會(huì )給供應商額外的訂單量。這種做法會(huì )對下游的供應商造成一種虛假的需求波動(dòng)，并產(chǎn)生逐級放大的牛鞭效應。
案例二：原材料到貨不入賬
這種做法不會(huì )停止下原料訂單，供應商還是按時(shí)送貨，但是原料到庫后并不入系統賬，而是等到了下一個(gè)月初再做賬入庫。
這種做法也可以讓原料只有消耗沒(méi)有增加，和案例一的情況有些類(lèi)似。
弊端是會(huì )造成系統庫存數量的混亂。由于沒(méi)有及時(shí)做入賬，系統在過(guò)賬的時(shí)候就會(huì )出現各種錯誤問(wèn)題。
原材料已經(jīng)被生產(chǎn)領(lǐng)用，加工完成，入了成品庫，但是還沒(méi)有入賬。系統在做倒沖Back Flush的時(shí)候，由于沒(méi)有足夠的庫存來(lái)扣減，原材料就會(huì )出現負數。
當事人隔天可能還記得這事兒，但等過(guò)了幾天就可能已經(jīng)忘記了。再做入賬的時(shí)候，當事人就沒(méi)辦法把當時(shí)系統里的錯誤情況再修正，從而導致系統庫存和實(shí)物對不上了。
在做庫存盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候必然會(huì )造成大量的庫存差異，由于相隔時(shí)間久了，有些差異變得很難解釋清楚。
案例三：用空間換庫存
這種情況以進(jìn)口原料為主，具體的操作方式是進(jìn)口貨物到港后，先不急于運到公司，而是存放在貨代或是卡車(chē)公司的倉庫里。
等到生產(chǎn)需要使用這些原料的時(shí)候，再從倉庫里提貨。這些貨代和卡車(chē)公司的小倉庫儼然是成了企業(yè)的額外的倉庫，貨物存放在那里還可以不入賬。
這種做法的問(wèn)題在于會(huì )產(chǎn)生額外的倉儲費用，而且也不利于貨物的存儲保管。
貨代或卡車(chē)公司的倉庫一般都很小，只適用于Cross dock的簡(jiǎn)單快速操作，并不是一個(gè)提供給貨主長(cháng)期存放貨物的場(chǎng)所。
特別對于一般有溫濕度要求的貨物是沒(méi)辦法保障存儲條件的，長(cháng)期存放可能導致貨物失效，變成廢品。
案例四：把原料退回給供應商
這種做法個(gè)人認為是最極端也是最不可取的方式。供應商把貨物送到客戶(hù)手上就可以開(kāi)票，然后準備收貨款了。
客戶(hù)把沒(méi)有任何質(zhì)量問(wèn)題的貨物退回給供應商，這是一種傷害上下游協(xié)同合作關(guān)系的行為，并且非常地短視。
要在企業(yè)之間建立相互信任合作的關(guān)系是很不容易的，需要依靠雙方在長(cháng)年累月的合作中積累起來(lái)的。但是想要毀掉這種信任卻不是困難的事情，只要做幾件損人利己的小事就可以了。
俗話(huà)說(shuō)，好事不出門(mén)惡事行千里，如果客戶(hù)真的做了，其他的供應商很快都會(huì )知道，真可謂是得不償失。
說(shuō)了這么多的案例，你有沒(méi)有似曾相識的感覺(jué)？
庫存水平代表了企業(yè)管理的水平，庫存高企表明了企業(yè)有很多內部和外部的協(xié)同合作流程沒(méi)有理順。
企業(yè)必須非?？陀^(guān)地認識到自身存在的問(wèn)題，采取現實(shí)可行的方法，協(xié)同供應鏈上各個(gè)環(huán)節，從點(diǎn)點(diǎn)滴滴的細節做起才能有效地降庫存。
如果庫存的管理者急功近利，每天只盯著(zhù)庫存數字，不采取任何改進(jìn)措施，一旦庫存上升就開(kāi)始焦慮。
對于庫存冗余的問(wèn)題，需要通過(guò)嚴謹的數據分析，找到問(wèn)題的根本原因，采取適當的行動(dòng)，跟蹤改進(jìn)計劃的結果。
只有把這些事情都做實(shí)了，做到位了，才能掌握正確的鑰匙，開(kāi)啟降庫存的成功之門(mén)。確保庫存如同體重一樣，不會(huì )輕易地再次反彈。
文章來(lái)源：物流沙龍
